隔壁西站

多年来，产品经理岗位随着互联网的发展野蛮生长且不断演变，工作流程从杂乱到规范，岗位职责从粗放到细分。找工作的产品同学应该会发现，当前的产品经理岗位高度细分，对综合能力要求更高，一些招聘岗位中会看到这样一条要求——具备业务思维。

什么是业务思维？

这里说的业务思维并不是单纯指站在如市场、销售或者商务的角色思考问题，那叫“换位思考”。而是站在全局，围绕产品相关的所有职能板块如何协同合作的思维。

所以，业务思维是一种更高视角的全局思维，更关注行业趋势、市场格局、落地结果。从整体思考前进方向中企业各环节在资源、职责、计划、协同、利益等方面的问题，使其殊途同归，形成合力。

以电商B端商家产品为例，除了思考产品设计外，还要熟悉电商发展趋势、产业链结构、商家类别、招商渠道、经营模式、运营机制、财务结构等。

再具体点说就是，市场的情况如何？业务状况如何？同行有哪些玩家？都是什么做法？结果怎么样，如何衡量？等等。

可能有同学会有这样的疑问，既然叫“业务思维”，是不是仅针对B端产品经理，与C端产品经理无关？

我认为不是。“业务”一词的解释是各行业中需要处理的事务。

那么，无论是C端产品还是B端产品，都是在解决各自行业中的用户问题，处理相关事务。只是相比较而言，B端产品离业务更近。

为什么需要具备业务思维？

产品经理是否需要具备业务思维，可以从下几个方面来看：

（1）岗位职责需要

根据公司环境不同，产品岗位分为产品驱动和非产品驱动两类。

产品驱动环境中，毫无疑问，产品经理必须具备业务思维，因为公司业务需要产品经理推动引领。非产品驱动环境中，通常由运营、业务或技术等岗位驱动，产品经理大多扮演支撑配合的角色。

这种情况下，建议产品经理具有业务思维，和业务同事共同探讨业务问题，贡献产品价值。不然，久而久之，就成了功能经理。

（2）个人成长需要

相信每一位产品经理都会经历从入门到成熟、从成熟到优秀的过程。

如何评估一位产品经理是否优秀？

我认为其中一个重要因素为是否具有全局视野，而不是仅仅局限于产品本身。特别是致力于成为公司高管或创业的产品经理，业务思维可以帮助你拓展行业纵深，达到新高度。

（3）行业发展需要

互联网高速发展同时，也让互联网与产品经理彼此成就。

与此同时，互联网用户需求也在日新月异地变化，产品经理需要具备行业发展和用户需求洞察的前瞻性，比如因为疫情带来的在线教育、远程办公、热成像智能检测等新机遇。

这些都需要产品经理具有业务思维，能站在市场全局的角度思考，与时俱进，相时而动。

如何培养业务思维？

（1）洞察行业趋势

通常，行业发展决定公司业务走向，培养业务思维可先从洞察行业开始。

可以通过哪些渠道了解行业？

垂直媒体、行业专家、市场报告。

垂直媒体即针对垂直行业的互联网媒体平台，提供行业深度内容、知识分享和互动，例如：电子商务新闻门户的亿邦动力网。

行业专家包括公司业务专家、外部专业人士、资深传统从业者、行业咨询顾问等角色，可帮助你快速、深度挖掘行业内幕。

市场报告由专业的市场研究公司提供，从报告中可以获得行业趋势、市场份额、头部企业分析等信息，例如：艾瑞网、易观。

（2）了解产业链

产业链简单来讲就是某行业中，各个产业部门之间基于产品、技术、服务等需要，客观形成的链条式关联关系。产业链包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度。

产业链有助于产品经理了解行业全貌、梳理上下游关系、理解业务本质。产业链信息可以通过互联网媒体、市场报告获得。

以生鲜电商为例，产业链形态如下图：

图片来源于艾瑞2019年中国生鲜电商行业研究报告

（3）理解主营业务

培养业务思维最直接的方式莫过于贴近业务，包括了解主营业务流程、策略规则、角色分工、管理权限、协作关系等。

具体实施可以通过组织讨论会、部门轮岗、问卷调研、绘制流程图、梳理角色权限表等，将业务转化成标准、模块、可视的文档资料。

基于产品思维推动业务管理优化，根据实际运营结果，持续对业务进行迭代升级。

（4）熟悉合作渠道

合作渠道即存在商业合作关系的上游和下游组织机构，按组织机构关系区别，可分为内部合作渠道和外部合作渠道。

渠道对产品的价值是1后面的0，优质渠道可以帮助产品短时间内成几何增长，常见的渠道资源表现为资金、流量、商品、内容、服务等。

产品经理可通过公司商务、社交媒体、搜索引擎、应用商店等方式寻找合作渠道，为产品价值最大化助力。

（5）探索商业模式

商业模式，简单来说就是公司或个人运用某种方法或途径赚钱，从而产生利润的效应模式。

产品经理在探索商业模式过程中，能深入理解到企业战略定位、业务体系、关键资源、盈利模式，有助于拓宽视野并提升思考深度，保证产品与企业战略和业务发展同步。

快速了解商业模式比较好的渠道有公司业务负责人、行业竞对、行业专家、垂直行业媒体等，广谋从众，各取所长。

（6）分析营收结构

营收结构是指企业收入中主营业务收入与其他业务收入的比率。通过分析营收结构，可以了解企业经营状况和财务政策。通常，经营状况直接影响企业未来在业务发展及组织架构的规划部署。

产品经理了解企业经营状况，便于第一时间发现业务问题关键节点，使用产品手段帮助企业达到降本提效的目的。

最后，我相信，一名优秀的产品经理，需要兼具产品思维和业务思维，对用户需求有独到理解。有能力把控业务规划和实施细节，驱动各环节解决问题，为企业创造价值，达到多方共赢的结果。

作者：伍德安思壮，公众号：溪境学堂（ID：misotrip）

本文由 @伍德安思壮 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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如果你听说过“懒人经济”，那么看完这篇文章后把它忘了吧！

懒人经济与喂到嘴经济的对比

懒人经济是指：为客户群带来便捷而促成的直接或间接的经济收益。

简而言之：人会为省事花钱。

显然，发明懒人经济的人本身就比较懒，因为有两个相关问题他懒得思考，一是人会为多省事才肯花钱？二是人会为省事花多少钱？

（1）人会为多省事才肯花钱

变省事了消费者就会买账吗？未必吧，还要看省事到什么程度，也许他比你想象的懒得多，下面的例子或许能说明一些问题。

曾经一位妻子这样抱怨过她老公：

步骤一，问老公吃不吃水果，老公说不吃；

步骤二，她洗完后端到客厅，老公依旧熟视无睹；

步骤三，然后她把水果切成块，扎了些牙签在上面再端到老公面前，没一会老公就吃了一盘子。显然她老公不是不爱吃，只是懒得动。

类似的体验，你一定经历过，遥控器离得远懒得调台，想泡脚懒得烧热水，想出去懒得打扮等等。往往事情还差了一点点的便捷，做与没做的统计值就是天壤之别。

类似的事情，在互联网的发展过程中也能找到案例：为什么短视频和小视频在互联网时代默默无名，缺在移动互联网时代成了信息的主要传播途径？其中很重要的一个原因是拍摄及发布变得方便了。互联网时代要制作短视频不是没有条件，有摄像机，有互联网，只是麻烦了一点，但就差这一点致使它在那个时代就毫无波澜。

也许你会想，如果略微的省事消费者未必买单，再让他更省事一点，也许消费者依然不肯买单。那么能够让消费者买单的“临界值”是什么呢？如果你这么想，你就错了。

因为没必要费那个事找“临界值”，直接找“极限值”不好吗？

对，不必考虑消费者会为多省事才肯花钱，直接把省事做到极限，我把这种服务方式叫做“喂到嘴经济”。

为啥叫“喂到嘴”，而不叫“输营养液”因为吃的感觉是消费者想要的体验，不能剥夺。也就是说，再界定服务范围时，一定要分析哪些是用户想要的体验，哪些是需要你喂到嘴的，分析明白了，服务的范围也就清晰了。

至此，总结一下懒人经济和喂到嘴经济的区别。

懒人经济是一个定性的词，它之是指明了性质，为行业趋势指明方向。喂到嘴经济是一个即定性，又定量的词，它不但指明了方向，还告诉你应该达到一个什么程度。

也许你会有疑问，增加服务是有成本的，需要消费者要为此买单，他们会买账吗？这就需要探讨第二个问题：人会为省事肯花多少钱。

（2）人会为省事肯花多少钱

雇佣家庭保姆显然很省事，但显然大多数人感觉不值得花那份钱。所以肯花多少钱要看值不值，那么怎样才能让用户感觉值得呢？我们用递进的方式逐步分析一下。

第一种，虽然用了喂到嘴服务，价格却比以前便宜了。

服务更到位，价格却更便宜，这肯定是用户无法拒绝的理由。这有可能实现吗？不但有，有很多种方式，例如打火机一元钱，但印了广告的打火机在街上免费发。

再例如送生鲜到家可以比你自己去超市购买还便宜，因为：

1. 生鲜的损耗率很高，很大程度源于用户的挑选。
2. 超市中某种生鲜的量小，往往不吸引客户的眼球（小时候妈妈就告诉过我“货卖大堆”），量大难免囤积，生鲜的价格会随着新鲜度降低会贬值。
3. 店面都位于黄金区域价格不菲等等。

相反的，送货能让损耗率会降低很多；销售数据更便于统计，可以依托数据来进生鲜，减少囤货量。店面可以选取相对便宜的区域这些都是可以降下来的成本，所以送货到家的成本更低是可能的。所以通过策略联盟或产业链重构等方式是有达成可能的。

第二种，商家达成“喂到嘴”的价格低于用户达成“喂到嘴”的价格。

既然原产品并没有“喂到嘴”，说明用户想达成“喂到嘴”还需要一定“付出”，而“付出”意味着成本，如果商家的能够比用户用更低的成本达成，为什么不采用喂到嘴经济呢？

例如猪蹄子要用喷灯烤一下才好吃，如果用户自己烤会非常麻烦，但对于商家来说却很简单。再例如去吃饭来回打车十几元，而订餐送到家只需要几元。通过策略联盟或批量化、集成化的生产、采购、加工等方式为用户降低达成“喂到嘴”的成本，用户也会肯花钱。

第三种，消费者支出成本低于他的时间价值成本。

如果做饭、打扫家务需要两个小时，而你可以用这两小时多赚500元，你一定不会介意花200元雇一位保姆帮你做。当所以当消费者支出成本低于他的时间价值成本时用户也会肯花钱。

第四种，消费者因专业性或不擅长无法达成最终的“喂到嘴”目的，迫不得已必须选择。

例如家庭装修、家电维修、子女辅导等等。消费者因个体能力原因无法达成“喂到嘴”的目的，只能选择购买服务。

至此，如果你觉得以上四条有道理，那是因为以上是基于理性的逻辑分析，但人除了理性的一面还有感性的一面，例如消费的理由可以是：我就是懒，就是懈怠，心情不美丽就是不想做，感觉疲倦等等。

而感性的理由往往不容易用逻辑性梳理出调理，它往往取决于消费者对钱的感觉和省事体验的对比，这在经济学中叫边际效用。同时对特定客户群的收入、支出、年龄结构，知识阶层，行为习惯、消费习惯等等做些市场调研和数据对比分析也是非常重要的。

结语

在给创业者灌输我的喂到嘴经济的时候，我时常举这个特别的例子：有些骗子在这方面做得很好，某些养殖类的，跟你说提他供幼苗，提供技术，提供设备，你把幼苗养大了，他还回收，只是到回收的时候他跑了。不过骗子真的是想你之所想，让你感觉一切无忧的赚钱，是喂到嘴经济的集大成者，只是没用对地方。

喂到嘴经济虽然并不难理解，但真的成为你的思维后，你会发现这个社会到处是商机。

下一篇文章，我会通过一个项目构想来展示喂到嘴经济的应用，值得一提的是这个项目构想是全新的，目前并没有人做，而且这个项目的市场是百亿量级，甚至更多。

作者：善盗，微信公众号：善盗工作室

本文由 @善盗 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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销售是最难带的队伍，尤其在互联网时代，销售还要互联网转型，销售场景一变，管理方式没跟上，就会瞬间丧失战斗力，销售的底薪成本反而让销售部成为了成本部门。

以前不少公司靠电销、线下销售团队，抓住了一波红利，但是现在销售线索越来越贵，讲究精细化运营，其中4大环节最关键。

本文仅针对toC的生意，且只针对想要规模化做大的企业。

销售团队互联网转型的准备需要做以下4点：

1. 销售线索分级
2. 团队结构调整
3. 团队管理理念升级
4. 批量准备手机、微信号、监控软件

一、销售线索分级

在开始转型之前，需要先梳理一下销售团队手头的资产——给销售线索做个分级。

销售团队手头的销售线索，如果有多个来源的话，可以根据销售线索质量（出单难易程度）的高低，划分为几个等级。

举个例子，水滴筹的水滴保险业务，内部对销售线索的分级是A+、A、B、C……。

通过售前转化团队为期1~3周的社群课教育过，并且付费9.9元咨询顾问的用户，被列为A+级，交给后续电销团队承接时，转化率是最高的。而通过水滴保公众号因领取赠险而留手机号的，基本被归为C级或以下。

现实中，销售团队一般是通过用户填写表单信息来获取用户，填写表单的场景不同，用户的购买意向也是不同的。

如果你发现销售团队目前接到的量级较大销售线索，属于质量较差（比如整体成交率低于10%），且销售的商品或服务需要经过长期教育、信任建立的过程，那么建议这类销售线索，不要直接导给销售团队，而是由售前团队来承接转化，筛选、培养出优质销售线索后，再转交给销售团队。

当然，如果来的是优质销售线索，且容易建立信任关系，那么可以不需要由售前转化团队经手，而是直接由销售团队来承接。

二、团队结构调整

团队结构调整基于一个大前提：精细化分工有利于提升组织效率。

效率包含：1. 销售的人效比，2. 流量的转化率。

对于会大批量接到质量较差的销售线索（泛流量）的业务，需要设置3个团队：售前转化团队、运营中台、销售团队。目的是为了提升销售人效比和流量的转化率。

1. 销售的人效比

公司只要有人，就有人效。因为销售有底薪，养销售团队很贵，如果销售一天没出单，那么公司今天就是亏损的。

1个销售一天的有效工作时间是有限的，一天有效工作时间内能够沟通客户的数量也是有上限的。一般公司会想尽办法延长销售的工作时间，比如每天工作12小时或更多。

其实还有一种提升人效比的方法：给到销售的都是优质销售线索（高意向客户）。

一个好处在于，能减少销售在那些无效销售线索上花费的时间。如果1个销售一天的沟通上限是15个意向客户，那么一天导给他15个高意向客户就行，聊完很快就能看到出单。

另一个好处在于，可以让销售保持良好的情绪状态，无需常被打鸡血，自己就能从工作中获得被激励的感觉，从而提高工作效率。

为什么很多销售主管不得不经常给团队打鸡血？因为销售很容易心累。试想，销售小弟今天主动聊了10个人，只有2个人搭理他，只有1个能聊得上话，但是离成交还遥遥无期，那么销售的情绪就很容易低迷，因为得不到正反馈，总是被拒绝。

如果10个人里面有5个能聊得上话，又有2个能很快成交，那么销售的成就感、动力就会很足。用户给到的自然反馈、提成的获得能提升销售团队的斗志和精神状态，这样就不用销售老大天天打鸡血了。

2. 流量的转化率

售前转化团队的核心价值在于，提升流量的转化率——在短时间内从大量泛流量中筛选、培养出优质销售线索。

泛流量直接让销售团队承接，会存在几个问题：

①不是所有的销售都有能力处理低意向客户，这批人很可能就被白白浪费了；

②销售必然会优先处理高意向客户，低意向客户容易被晾着，过好久再去挖掘时，发现已经凉凉了；

③当渠道来源多样时，不同渠道来源的流量，质量不一样，承接动作无法标准化，就很难快速跑出不同渠道来源流量的差异，也很难公平地横向对比销售的实际水平；

④销售频繁被拒绝，导致情绪状态下降，打鸡血太费劲。

售前转化团队来承接泛流量，需要做到以下几点：

①给用户建立良好的第一印象：比如专门的人设形象、精心安排的朋友圈剧本、合适的招呼语。

个人号成交，讲究的是信任，第一印象又非常影响信任的建立。如果一个客户加上你，看你的朋友圈发现你天天卖货、上来就推销商品，那么他对你的定位就是个销售，你的销售导向越强，他他越会对你产生戒心。

②在没有“品牌信任”的时候，先让用户产生“人设信任”。

在线教育行业的套路是，用户先被吸引进一个听课群，群里有个老师经常讲课、分享知识点，用户觉得老师很专业，想了解更多，就会加她微信。加上之后看了朋友圈，发现朋友圈发的内容都很干净，确实都在分享干货知识，有帮助他人成长的初心，可能就会咨询老师有哪些课程、怎么收费。

这时候老师会让用户去加她的助理，老师自己不谈钱不卖课，保持高姿态的人设，保持用户信任，助理和用户来谈价格、谈优惠、促成交。

实际上老师号和助理号背后是同一个人，但用户不知道呀。

③用社群、个人号运营的方式，去反复触达用户、激发需求，从而提升售前转化团队的转化率。

互联网保险咨询服务领域的头部玩家小帮规划，它的做法是，在其他公众号投放保险文章，吸引用户免费进群听《保险小白防坑课》。

一个群两三百人，专业顾问在群内先答疑，然后由创始人徐彬的号在群内语音+图片播课。群内用户当天听完课后，花9.9元或1元买保险咨询服务，转化率在20%左右。

购买了保险咨询服务的用户，会由保险顾问承接，转化出单。当天未报名的用户，售前转化团队会用个人号发活动，群内每天分享知识、朋友圈分享活动，持续培养意向用户。

如果外投保险文章过来想听课的用户，直接加到保险顾问微信，少了中间创始人徐彬的人设信任的建立、社群和个人号的反复触达，那么成交转化率就会急剧下降。

3. 运营中台：策划+数据

业务人效比的提升，离不开数据。业务数据平台和CRM系统，是两个很重要的后台。

业务数据平台，除了统计业绩、查看各种结果指标，还需要用来监测销售的的关键过程指标。这个后面销售管理部分会讲到。

CRM后台的功能，核心是用来沉淀用户数据。用户数据是公司最重要的资产之一，对用户了解越多，转化几率越高。

当公司拥有足够多的用户信息，并且能够对成交用户做一些特征提炼后，就能知道具备什么样特征的用户，成交可能性大。这样售前转化团队就能在刚接触某个用户的时候，就根据他的特征快速识别出来，他是不是属于那10%的有效销售线索，是的话直接就可以定向转化，从而缩短筛选、培养的周期。

针对一些大的金主爸爸，甚至还可以在初次接触到他的时候，就根据他的喜好来做特殊定制服务。

举个很有意思的例子，秀场直播行业里，运营团队会专门去收集活跃在其他直播间的大金主，记录大金主爱听什么歌、有过哪些个人经历、喜欢什么类型的主播。

一旦发现这个金主进入到公司旗下主播的直播间里面后，会及时给主播同步消息，指导主播播什么歌、聊什么话题、切换成什么风格的女孩子，从而给这个金主制造巧合，让他记住这个主播，之后常来直播间玩。

甚至在发现某个金主对公司旗下的主播快要腻了的时候，还可以让这个主播和公司旗下的别的主播连麦，把金主喜欢的那种类型的新主播推荐给金主，从而保证公司能够长期赚到这个金主的钱。

那么在微信生态内，要怎么拿到用户的尽可能多的数据呢？

需要一定的开发量，但具体的实现方式也不难，比如通过用户的UnionID、微信号、手机号、h5的账号体系，串联起一个用户在所有场景下的零散数据。

比如用户从哪个流量入口进来的在服务号里做了哪些操作、小程序里看了哪些页面、社群里是否活跃、分配给了哪个销售、有效沟通情况如何、是否下单、是否复购、是否转介绍好友……只有当获取了这些信息，才能做到精细化运营。

运营中台除了处理数据，还会输出运营策略。比如给整个团队做故事包装、团队包装、人设打造、朋友圈经营策略、活动策划……甚至还会对社群运营sop、销售关键动作等作出优化指导。有时候运营中台的负责人也会同时负责售前转化团队的管理，这样效率比较高。

三、团队管理理念升级

1. 用绩效考核把售前转化团队和销售团队团结起来。

销售团队的重要指标是业绩，而售前转化团队的重要指标是有效线索数量。

可能有些人会认为售前转化团队的重要指标是转化率，这里解释一下：

在业务早期的时候，流量获取和售前转化可以是同一个团队，背的重要指标是每日获取的有效销售线索数量。直到当流量获取成规模、转化模型稳定之后，会再细分出流量获取团队、运营转化团队，分开考核，但最终都指向有效销售线索数量。

为了达成公司整体业务目标，需要用绩效考核的方式，把两个团队结合起来，不能让他们去孤立地完成自己的kpi，不然会出问题。

比如，售前转化团队为了达成自己的kpi，用一些夸大宣传、超低价折扣的方式把用户吸引过来，这种流量导到销售团队那里，就难以下咽了，会直接影响销售团队的业绩；而销售团队有时候因为线索太多，容易生出不好好珍惜的心理，售前转化团队会心疼死。这时候两个团队不掐架才怪，这种就是组织架构问题。

为了避免这种情况发生，需要做以下三件事：

①对”有效销售线索“的定义，公司内部要达成共识。

比如是愿意留手机号的，还是愿意主动加销售好友咨询的，还是愿意花钱找销售咨询的……甚至在”有效销售线索“中，可以继续做质量分级的定义。

②售前转化团队背的kpi，除了是有效线索数量（或转化率），还可以关联一部分销售额，这个需要看业务的具体情况。

这样能够使售前转化团队在把有效线索提供给销售团队的时候，去思考一个问题：这样导过去的人真的容易被转化出单么？从而不至于为了完成数量指标而做一些变形的动作。

③销售团队背的kpi，除了是销售额，还可以是成交转化率，具体看业务情况的要求。

考核成交转化率，能使销售团队珍惜有效线索。比如销售团队上月拿到1万条有效销售线索，出单1千万元，转化率10%；本月拿到2万条有效销售线索，出单只有1千5百万元，明显就是转化率下跌。这时候就能发现问题了。

对转化率的考核，还能识别出优秀销售。当对有效销售线索质量有分级的时候，销售主管就能快速用同级的销售线索去完成新人的筛选淘汰。

2. 销售团队也需要做精细化管理，不能直接照搬从前的早启动、晚总结、打鸡血。

①首先，管理者需要定策略，根据业务模式确定团队人数。

销售很贵，线索也很贵，一定要先算清楚账和人。需要根据销售每日实际工作时间、服务人数上限、有效线索规模、转化率模型，计算售前团队、销售团队所需人数。

②其次，在招聘和淘汰方面，需要考虑适合自己业务的模式。

销售招聘和淘汰，首推严进严出，不建议宽进严出。但是在业务快速扩张的时期，不得不宽进严出。

“严进”是指，招人一定是先筛选，后培养。能招到优秀的人固然很好，但是优秀的人很稀缺，大部分时候，我们要招值得培养的人。如果你的业务需要的是流水线工人型的销售，那可以跳过这条。

我们团队就在快速扩张期，踩过“宽进”的坑。当时因为招人太难太慢，而搞了内推制。我们一开始的销售都挺不错的，本着“优秀的人身边大部分是优秀的人”这个想法，我们鼓励销售内推，并且对销售们内推来的人放松了招聘标准。

结果新人淘汰期后发现，因为这个原因而放低标准招进来的人，对我们的销售线索造成了很大浪费，并且影响了客户满意度，培训和管理成本也上升了不少，最后还是把他们都开了。开了以后师傅们也轻松了，我们的人效比又回升了。

实际美团当年快速扩张时，每个月招聘BD600人左右，用的一个“严进”的考核方式是，入职前3天拎包体验，作为面试的一环，具有实操性。

通过销售团队人物画像的分析后，我们还有一个发现是，业绩拔尖的基本都是学历高的（销售团队里本科学历算高的了）。这里没有学历歧视，但是在招聘的时候，学历也成为我们招聘的一个重要参考指标。

“严出”是指，淘汰不能手软。再次强调，销售的人效比非常重要，只有把拉低团队人效比的销售淘汰掉，业务才能赚更多钱，养得起更多人，进入正循环。而且那些无效并产生负价值的“271”中的“1”，还会同化第二梯队的人，把他们变糟糕。

互联网成人教育领域的头部玩家尚德机构，销售团队的管理办法是同质博弈。

尚德把销售团队分了几个大区，每个大区设有军团长，大区下又设置各个层级的小团队，所有团队都做同样的事：课程销售。

然后用数据来看哪个团队做的好，哪个团队做的不好。团队之间、个体之间，相互PK，优胜劣汰。他们觉得：销售组织是被PK出来的。

当年大众点评扩张期间，是通过每月提高kpi要求，引导不达标的人主动离职，也是同样的道理。

“严出”的标准也不是一成不变的，会随着业务发展而变化。

在业务发展好的时候，销售线索质量高且足够，淘汰掉那些连优质销售线索都消化不了的销售很容易。但是业务总会陷入瓶颈期，一旦优质销售线索的获取遇到困难，就需要销售团队去消化那些中等质量的销售线索，这时候就会发现，有些销售的业绩急剧下滑，而且他们自己也没有动力和决心去啃硬骨头。

这时候，不要因为他过去的业绩不错而犹豫不决，因为只有危机的时候才能识别出哪些人是值得被留住的。

就像打LOL和DOTA，你会发现有些队友打顺风局没问题，一打逆风局就心态爆炸，你为了在排位赛里赢得更多，必然会选择和那些打得了逆风局的人长期合作。

③考核什么，得到什么。

过程比结果更重要。

销售团队是要拿结果的，但是很多销售主管只知道考核销售业绩和毛收入，每天开会只根据业绩去表扬人和批评人，这是不对的。

因为过程比结果更重要。如果过程中有恶意行为（比如刷数据），或者有偶然因素，这种结果表扬了有什么用？只有好结果却不知道过程是什么，好结果也无法复制、规模化。

过程管理是什么？是找到与销售业绩相关系数最大的因素。比如美团在团购大战的时候发现，销售业绩和供给的相关系数是最大的，为了提高供给，就狂拜访，拼拜访效率，当年每个BD每天都需要填一张表，不仅看你今天谈下了多少家，还看你今天拜访了多少家。

对于微信销售团队，过程管理中要看的一个关键指标就是，这个销售今天和多少位客户做了有效沟通，就像电话销售今天打了多少个电话、打了多少个有效电话一样。

价值观要不要考核？

有些业务老大比较向往阿里的管理模式，会考虑要不要加入价值观考核。说实话，价值观考核非常有必要，但也要分情况。阿里考核价值观，是因为阿里有价值观，价值观是从创始人、创始团队里生长出来的。

但是你们团队呢？你们团队有没有价值观都不好说。我建议，在创始团队都没法清晰定义自己团队的价值观的时候，先别考核价值观了。没有价值观也不用着急，等团队遇到艰难抉择的时候，自然就会发现自己的价值观是什么。

④培养

干嘉伟说，要找到可规模复制的销冠，让80%的人达到销冠80%的水平，就很幸福了。

销售的培养很重要。给大家提供3种，我们团队实践有效的培养方法。

一是师徒模式。师徒模式传统但有效。可以考虑用增员绑定、下级分成、团队分成的方式来做。想想云集庞大的分销商团队管理机制，可以参考后拿来做内部使用。

二是信息共享。每周让销冠大咖们分享经验。晚分享的时候组内做互助答疑。销售之间存在竞争关系，怎么让大咖们愿意把干货经验分享出来呢？可以把“经验分享”作为销售晋升考核指标之一，对次数+质量提要求。

三是考试。从小到大的应试教育表明，考试是死记硬背类学科最好的学习方式。在注重专业知识培训的销售团队里，考试也很有用。考试是在考能力吗？不是，考试只是让销售们不得不记住我们想让他们记住的知识。

四、批量准备微信号、监控软件

最后需要做的一点是，基础设施的准备。要做私域流量，批量准备手机、微信号，这个是必须的。

说一下怎样批量准备个人微信号。比较安全的方法是，员工入职后就用他的身份证办理多张电话卡，然后实名绑定，开启养号操作，签署协议。外买的号风险比较高。这部分在这篇文章里先不细说了。

有些人会问，养号那么麻烦，能不能用企业微信？

我的看法是，现在这个时间点，还不适合用企业微信做toC泛流量客户的成交转化，可以拿企业微信做售后服务、重要客户关系维护、订阅类消息通知。

一是因为拉群人数的限制，企业微信3.0目前拉微信个人号的群人数上限是100个；二是有企业微信主体账号被封的风险，有可能因为一个员工的问题，导致整个公司的企业微信都无法正常使用。

监控软件是必备的，挨个查聊天记录很累的，水滴保目前有二三十人的团队，专门负责每天查销售团队和转化团队的聊天记录，而且这样也查不到被删除的聊天记录。

监控软件大体上分成三类，一类是用手机的官方接口，一类是针对手机系统做了开发，还有一类是不需要动手机但能实现部分监控功能。

参考资料

[1] 从阿里到美团再到高瓴，论管理与选择的智慧 | 张鼎对话干嘉伟

https://mp.weixin.qq.com/s/qJQtgM2U6u0CLc5-HXTDfQ

[2]张丽俊：在不合适的人身上花的时间，是管理最大的浪费

https://mp.weixin.qq.com/s/vqHoABuBPCFSWON4GrEOUg

[3]李巍：微信生态工业化投放三板斧！学会算账、产品体系、组织建设！

https://mp.weixin.qq.com/s/p6WDkpZ-5z_jEbsV5ajsTA

作者：Plus，公众号：增长飞象

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